奖励为什么失败

　　企业的管理者大多认同麦格雷戈的X理论，即人们普遍厌恶工作。如果希望别人按照我们的意愿做事，就必须通过许诺或撤销物质奖励来控制他们。管理者往往认为，那些受到奖励诱惑的人会比没有受到这种诱惑的人表现更好，这一观点的背后便是通俗行为主义的核心思想：做此就能得彼。的确，奖励可以改变行为，但奖励最行之有效的地方是在实验室，为了使被实验者按某种特定的方式行事，必须使他（它）们缺乏必要的生活品，这样奖励才能强化我们希望看到的行为。但是对于具有某种程度独立的人，要预测奖励能在多大程度上改变行为就难得多了。即使我们认同人们有时确实会对奖励作出有效反应，那么这种效果能持续多久呢？工作场所的证据表明，奖励的效果都是短期的，要使行为产生持久的变化通常需要源源不断的奖励。奖励不能产生深刻、持久的变化，原因在于奖励的目的是通过斯金纳意义上的“强化”来改变人们的行为，但这种“强化”一般不能改变人们态度和情感上的承诺。奖励并不能产生我们希望的变化，并且奖励使用越频繁，对奖励的需求越大。具体来讲，我们至少可以总结出以下三条造成奖励失败的原因：

　　第一，奖励破坏团队合作。同事之间的合作常常使得任务可以更加有效地完成，这是因为合作能够引起才能和资源的交换，并且团队中的社会性支持给员工带来情感支撑。在企业内部，同事之间为了奖励相互竞争，容易产生冲突和嫉妒。此外，老板对雇员的奖励使得雇员花费大量时间去跟老板搞好关系，然而这种关系强调奉承而不是信任，感觉受到评判而不是支持。企业中真正需要的是倡导合作、鼓励员工尽情发挥的人际关系。因此，奖励不仅没能促进合作、提升表现，还经常妨碍了目标的实现。

　　第二，奖励忽视了问题背后的原因。行为主义理论的核心是人类是行为的集合，改变了行为也就解决了问题。这是管理实践者决定采用行为主义策略的基础，恰恰也是行为主义的症结所在。当员工表现突然变糟可能是因为家庭矛盾，而长期表现平平很可能是公司结构有问题，这种结构让员工对自己无力控制的事情负责。而作为主管并没有去探究员工为什么业绩平平，只是希望通过奖励或惩罚使员工顺从。心理学家弗洛伊德认为，这种行为疗法事实上只涉及到深层问题的表面症状，潜在的情感问题会以新症状的形式不可遏止地逐渐呈现。

　　第三，奖励降低了工作兴趣。心理学家把奖励称为外在动机，以区别于人们对工作任务本身的兴趣，即内在动机。如果把完成工作作为获得奖励的前提条件，会使人们认为这种工作一定不是我想做的。或者说“做此就能得彼”自动贬低了“此”的价值――那么“做此就能得彼”是否意味着我们会比以前更喜欢“彼”呢？答案是否定的，原因在于奖励通常使人感觉受到控制。当我们对自己要完成的工作没有多少自主权时，常常会按部就班、畏缩不前，内在动机不可避免受到损害。受到奖励驱使时，我们关注的焦点通常比没有奖励时要狭窄。我们只会去做得到奖励所必须的事，而不大可能去注意任务的次要特点，并且行为方式不太可能具有灵活性和创造性。因为奖励作为一种强化手段鼓励重复过去成功的活动，一旦人们发现某种行为模式可以保证得到奖励，偏离这种模式就显得没有意义了。

　　别损害内在动机

　　奖励最大的失败在于它损害了内在动机，一个古老的故事生动地说明这一点。一群孩子每天放学回家路过一位老人的住处时，都会嘲笑这个老人有多愚蠢、多丑陋。一天下午，老人在遭受了又一轮嘲笑后，想出了一个计谋。他对这群孩子说，如果他们明天能够接着来嘲笑他，每个人就会得到1美元。这群孩子又兴奋又惊讶，因为不仅可以干自己喜欢的事，而且还有奖励。于是，第二天他们早早地就来了，并极尽所能嘲笑老人。老人恪守诺言，给每个孩子1美元，并说如果明天还能来骂他，就给他们每个人25美分，孩子们觉得这还不错。第三天这群孩子又来嘲弄他一番，老人给了他们答应的钱，然后告诉这群孩子，下次再来骂他只能给1美分了。孩子们疑惑地相互看着，“1美分？”他们不屑地说道，“算了吧！”这群孩子再也没来嘲笑他。

　　老人用狡猾的计谋赶走了一群令他讨厌的孩子。这一计谋之所以能够成功，就在于老人奖励孩子们自愿做的事，这立刻使他们把嘲弄老人看成是为了得到奖励，一旦没有了奖励，这群孩子也就消失了。这个其实并不愚蠢的老人用奖励扼杀了孩子们的内在动机，而类似的事情在我们的工作场所中也天天发生着，主管用奖励来扼杀员工对自己工作的兴趣。

　　一项调查发现，当管理者被问及什么因素对同事或下属是最重要的，他们的回答都是钱；而当被问及什么对于自己是最重要的时，他们的回答却大不相同。如果公司的管理建立在这样一种自相矛盾的认识之上，就难怪奖励计划在公司内部如此盛行了。其实不论职业类型和受教育程度如何，所有人在评价工作时都深受工作本身提供的内在动机的深刻影响。一旦用奖励抹杀了工作更为重要的特征，员工便会感觉受到控制。失去对自己要完成任务的选择能力，没有社会支持，也没有机会学习或展示自己的能力，员工便会把注意力转移到工资的多少上，就像这个故事中说的一样，外在动机（奖励）逐渐扼杀了工作的内在动机。作为管理者似乎有充足的理由为自己辩护：自由企业制度是在奖励应该以表现为依据的前提下运作的，公司应该给表现最出色的人以最大的奖励，否则就不能促进生产率的提高，但奖励所依赖的标准是什么却值得怀疑。一项激励计划提高了公司收益，但很可能是因为在推行激励计划的同时也提高了员工参与。因为只有当员工能真正参与工作目标的制定或者工作方式的选择时，内在动机才会受到激发。

　　为工作动机创造条件

　　改变对待员工的方式比改变工资更能提高生产率，这是因为善待员工能够调动员工的积极性，这种内在动机会提高工作效率。奖励的控制性本质注定了其在工作场所的失败，公司的管理者应该做的是把工作和报酬分开，从以下三个方面为真正的工作动机创造条件：

　　第一，明确工作关系的协作性。比起那些单独行动的人，协作带来的支持和归属感将使得团队成员更有工作激情。有时员工有机会实现部门内部的合作，但公司常常不能建立实现部门之间合作的跨职能体系，或者公司在倡导合作的同时，继续推广基于绩效的报酬体系，利用奖励来强化竞争和滋生不信任，从而妨碍了有效合作。

　　第二，明确工作的内容。如果希望员工对自己的工作充满激情，管理者不仅仅要改善工作的环境，更要关注工作本身的内容；不仅要考虑员工可以胜任的工作，更要考虑员工感兴趣的工作。如果一项工作能为员工提供学习的机会或者让他们体验不同的工作经历，以充分展示自己的才能，那么员工的工作积极性将受到极大激发。工作本身的责任、意义和反馈水平对提高工作积极性的重要作用，应该让每个员工对工作的结果有所了解、对结果负责并看到工作的价值所在，以此来激发员工的内在动机。而对于一些本质上似乎就没有趣味的工作，公司应当改变工作的设计使其乏味程度尽可能降低，并进行大规模的社会变革。

　　第三，给员工更多自主权。如果员工能够自主决定采用何种方式实现工作目标，那么工作动机将进一步受到激发；如果能让员工参与组织目标的决策，他们的积极性将达到最高。但公司不能把参与决策的机会当作给员工表现优异时的奖励，否则员工的积极性将因为奖励而得到扼杀。提供自主权要求我们改变公司的等级结构，那些只是希望让员工自我感觉更好，而并没有真正改变权力关系结构的公司是不可能提高员工责任感的，从而也就无法激发员工的工作动机。