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薪酬体系的六种误解


    由于KPI们看上去更理性,也似乎更好“控制”,很多管理者愿意明知故犯地对薪酬体系保持误解。

    让我们思考一下关于薪酬的两个问题。

    问题一:两组其他方面条件相同的钢铁企业,第一组企业里工人的小时工资为21.52美元;第二组企业工人小时工资为18.07美元,如果两组企业的其他福利开支差不多,哪一组企业的工资成本高?

    问题二:在人才竞争极其激烈的计算机软件行业,如果一家软件公司不按行业常规出牌,不给销售人员利润提成,也不设个人绩效奖金、股票期权,也没有根据股价计算的奖金性期权,这样的企业能否生存?它的股票又是否值得你投资呢?

    这是斯坦福大学教授费法(Pfeffer)12年前在哈佛商业评论上一篇文章的开卷问题。如果你对问题一的回答是第一组的工资成本高,那么你就掉进了费法的圈套。费法文中剖析了关于薪酬体系的六种常见错误观念,其一就是把工资水平视同于工资成本。

    相关研究的结果表明,上面第一组小时工资为21.52美元的企业,比小时工资为18.07美元的企业实际工资成本要低19%,因为它的工人劳动效率高34%,产品废品率低63%.这个问题的要点在于,很多管理者混淆了工资水平与工资成本的区别。前者是给定时段的员工总收入,而后者则是由工资水平和劳动效率共同决定的。

    在适当条件下,提高工人的工资水平反而会降低企业的工资成本。很多美国管理者往往混淆两者的区别,认为同样的产品,在工资水平高的德国生产,就一定比在工资水平相对低一些的美国生产的工资成本高。很多中国企业家也有同样的误解,以为随着中国工人工资水平的提高,中国企业的工资成本就一定会失去竞争力。

    由此产生的第二种误解是,很多管理者认为,企业可以通过降低工资水平来降低成本。故此不少企业意欲通过压低工资水平来降低工资成本。其实,如果把低工资水平导致的高流失率所带来种种隐性成本(如招聘成本、培训成本)和无形资产(如雇主品牌)的流失计算在内,这种做法就是南辕北辙。

    费法教授总结管理者对薪酬体系的第三种误解是:工资成本是总成本的重要组成部分,因此在遇到财务难关的时候,首先采取的就是裁员或者冻薪、降薪。工资成本在某些行业确实是总成本的大头,例如咨询业和软件业,但在其他很多行业并不是。总体而言,虽然裁员有时候也是必要的,但是,裁员至多只能带来成本的一次性降低,并不可能从根本上提高企业的竞争能力。与此相关的第四种误解是,低工资成本是一种可持续的竞争优势。而事实证明,靠低工资成本竞争是最难以持续的一种竞争优势。

    现在来看第二个问题。也许你认为在人才竞争激烈的行业,当其他企业普遍采用提成奖金或期权来吸引和稳定骨干人才时,有些“另类”的企业就不用这些――它不是一个乌托邦,而是值得投资的成功范例。这是一家成立于1976年,位于美国北卡州的软件公司,叫SAS.从1976创办到费法教授著文的1998年,SAS的年复合成长率超过25%,当时已是世界最大的私有制(非上市)软件企业。SAS并没有采用利润提成,奖金期权来吸引和激励人才,但是它的人员流失率只有4%,而采用这些手段的软件业大多数企业,人员流失率都超过20%.

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